Manchmal braucht es keinen langen Prozess, sondern zwei konzentrierte Tage. Wo stehen wir? Was läuft, was nicht? Was kommt als Nächstes? Ein Managementkreis mitten in einer Veränderung beantwortet diese Fragen selten allein, weil er selbst Teil der Lage ist. Ich bringe den Blick von außen.
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Ein gemeinsames Bild der Lage, auf das sich Ihr Managementkreis verständigt hat
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Konflikte und Blockaden, die bisher nur informell besprochen wurden, liegen auf dem Tisch
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Priorisierte Handlungsfelder – und Klarheit, was Sie bewusst noch nicht angehen
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Ein Plan für die nächsten 90 Tage, mit Namen und Terminen statt Absichtserklärungen
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Zwei Tage Workshop bei Ihnen vor Ort
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Klare Standortbestimmung
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Priorisierte Handlungsfelder
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Gemeinsame Ausrichtung für die nächsten 90 Tage
Warum von außen
Wer zum System gehört, sieht vieles – aber nicht das, worüber niemand spricht. Ich gehöre nicht dazu. Das ist in zwei Tagen der größte Unterschied.
Bevor Lösungen greifen, muss die Diagnose stimmen. Viele Organisationen behandeln Symptome statt Ursachen – und wundern sich, warum die dritte Initiative genauso verpufft wie die ersten zwei. Wer zum System gehört, sieht vieles, aber nicht das, worüber intern niemand spricht. Deshalb spreche ich mit Menschen auf allen Ebenen.
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Die drei bis fünf Hebel, die den größten Unterschied machen, benannt und priorisiert
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Ein Bild der Lage, das auf Gesprächen auf allen Ebenen beruht – nicht auf dem, was oben angenommen wird
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Eine gemeinsame Sicht im Managementkreis als Ausgangspunkt für die nächsten Schritte
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Eine belastbare Entscheidungsgrundlage für Geschäftsführung, Beirat oder Gesellschafter
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Strukturierte Interviews auf allen Ebenen
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Analyse von Prozessen, Strukturen und Kultur
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Klare Standortbestimmung mit Handlungsempfehlungen
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Ergebnisbericht mit priorisierten Handlungsfeldern und Empfehlungen
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Rückspiegelung der Ergebnisse im Managementkreis
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Auswertung und Verdichtung mit KI-Unterstützung – pseudonymisiert und mit Ihrem Datenschutz abgestimmt
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Auf Wunsch mit Schwerpunkt KI: wo generative KI Ihre Rollen und Prozesse verändert – und wo nicht
Transformation scheitert selten an fehlenden Konzepten. Sie scheitert meist daran, dass Struktur, Kultur und Technologie nicht gleichzeitig bewegt werden. Bei KI gilt das besonders: Sie verändert nicht nur Prozesse, sondern Rollen, Entscheidungswege und Geschäftsmodelle. Viele Organisationen behandeln das als IT-Projekt. Es ist eine Organisationsfrage.
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Eine Roadmap, die Ihre Geschäftsführung mitentwickelt hat – nicht eine, die von außen übergeben wird
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Interne Multiplikatoren, die darauf vorbereitet sind, den Wandel nach meiner Übergabe weiterzuführen
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Veränderungen in Strukturen und Prozessen, die im Tagesgeschäft erprobt sind – nicht nur im Workshop
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KI als Teil der Gesamtveränderung statt als isoliertes IT-Projekt
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Diagnose zum Start
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Roadmap und Begleitung der Umsetzung
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Arbeit mit Ihren Leuten, nicht anstelle Ihrer Leute
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Quartalsweise Boxenstopps zur Kurskorrektur
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Auf Wunsch das Labor: drei Monate KI-Praxis für ein Führungsteam
Wie ich arbeite
Ich arbeite in vier Dimensionen gleichzeitig: Mindset, Verhalten, Kultur und Struktur.
Im Standardfall allein, unterstützt durch KI-Agenten für Auswertung, Verdichtung sowie Vor- und Nachbereitung – pseudonymisiert und mit Ihrem Datenschutz abgestimmt.
Bei großen Vorhaben ziehe ich erfahrene Spezialisten aus meinem Netzwerk hinzu. Ihr Ansprechpartner bleibt einer.
Multiplikatorenprogramme habe ich unter anderem bei Volkswagen und Roche aufgebaut. Sie liefen nach meiner Übergabe weiter. Daran messe ich jede Begleitung.
Wer ein Unternehmen führt, bekommt viele Informationen, aber selten ein offenes Wort über die eigene Wirkung. Ihr Umfeld wägt ab, was es sagt. Was fehlt, ist ein Gegenüber von außen, das Ihr Geschäft versteht, keine eigene Agenda hat und sagt, was es sieht – auch bei der Frage, was KI für Ihre Rolle konkret verändert.
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Wichtige Entscheidungen, die Sie vorher gegen die stärksten Einwände geprüft haben
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Blinde Flecken, die zur Sprache kommen, bevor sie teuer werden
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Klarheit über Ihre eigene Rolle in der Veränderung – nicht nur über die Veränderung selbst
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Kritische Themen, die besprochen werden, wenn sie entstehen – nicht erst bei der nächsten Klausur
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Ein vertraulicher Raum, in dem Sie Zweifel aussprechen können, ohne dass es Ihre Position schwächt
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Regelmäßige Gespräche, überwiegend per Video
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Vertrauliche 1:1-Gespräche auf Augenhöhe
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Vorbereitung und Reflexion wichtiger Entscheidungen
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Intensivtage nach Bedarf – bei Ihnen vor Ort oder mit Abstand zum Tagesgeschäft auf Mallorca
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Einordnung technologischer Entwicklungen wie KI und Automatisierung für Ihre Entscheidungen
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Auf Wunsch mit persönlichem KI-Sparringssystem: Executive Sparring mit KI
Viele Organisationen kaufen Werkzeuge und hoffen, dass Nutzung daraus folgt. Meist folgt sie nicht. Was fehlt, ist eine ehrliche Standortbestimmung: Wo steht diese Organisation wirklich? Ohne diese Basis wird jede KI-Roadmap zur Wunschliste.
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Managementkreis, das nach zwei Tagen dasselbe Bild vom eigenen KI-Reifegrad hat
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Drei bis fünf Anwendungsfälle, priorisiert nach Wirkung und Machbarkeit — nicht nach Begeisterung
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Eine Roadmap über fünf Stränge für 6, 12 und 24 Monate
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Ein Maßnahmenplan mit Namen und Terminen statt einer Absichtserklärung
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Zwei Tage mit 12–20 Führungskräften aus Geschäftsführung, Bereichen, IT, HR und Finance
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Vorgeschaltete Mitarbeiterbefragung als Datenbasis, mit dem Betriebsrat abgestimmt
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Standortbestimmung in vier Dimensionen: Haltung, Fähigkeiten, Kultur und Strukturen
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Wer die KI-Einführung trägt oder bremst – und woran sie scheitern könnte
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Dokumentiertes persönliches Commitment für 90 Tage
Ich baue, was ich verkaufe
Wenn ich Ihre Anwendungsfälle priorisiere, tue ich das nicht aus der Literatur. Ich habe dieselben Entscheidungen im eigenen Betrieb getroffen: welcher Ablauf einen KI-Agenten lohnt und welcher nicht, wo Daten liegen dürfen und wo nicht.
Die Fehlgriffe gehören dazu. Sie fließen in die Priorisierung ein.
Standortbestimmungen mit Managementkreisen in Veränderung mache ich seit 25 Jahren. Die KI-Frage ist neu, das Handwerk nicht.
Schulungen erzeugen Wissen, keine Praxis. Wer KI im Führungsalltag nutzen soll, muss es im eigenen Bereich erprobt haben — mit echten Aufgaben, unter Beobachtung von Kollegen, über mehrere Runden. Das Labor ist dafür gebaut.
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Ihre Führungskräfte setzen KI in echten Entscheidungen ein, nicht nur in Schulungsbeispielen
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Pro Runde entsteht etwas, das im Unternehmen weiterläuft: ein KI-Agent, ein verbesserter Prozess oder eine Entscheidungsvorlage
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KI-Nutzung wird im Team offen besprochen statt still betrieben. Ob sich das verändert hat, zeigt die Messung
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Ihr Führungsteam lernt, neue Werkzeuge selbst zu prüfen und einzuführen, statt auf die nächste Schulung zu warten
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Drei Monate mit 6–10 Führungskräften aus einem Verantwortungsbereich
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Vorab eine kurze Bestandsaufnahme: Wo steht Ihr Team heute beim Einsatz von KI?
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Drei Runden aus je einem Präsenztag, drei Wochen begleiteter Erprobung im Alltag und gegenseitigem Feedback im Team
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Messung mit denselben Kennzahlen vor und nach dem Programm
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Ein gemeinsames Verständnis, welche Fähigkeiten Führung mit KI braucht, als Grundlage für die Zeit nach dem Programm
Ich kenne die Stelle, an der es kippt
Die Artefakte, die im Labor entstehen, sind keine Übungsaufgaben. Ich betreibe selbst rund 15 KI-Agenten produktiv – mit Regeln für Ablage, Datenhoheit und Versionierung und mit regelmäßigen Prüfungen auf faktische Richtigkeit.
Ich weiß, wo so etwas nach drei Monaten kippt. Das ist der Unterschied zwischen Begleitung und Moderation.
Je höher die Position, desto seltener widerspricht Ihnen jemand. Ihr Team wägt ab, was es sagt. Ihr Gremium urteilt oft erst im Nachhinein. Und KI bestätigt Sie gern. Was fehlt, ist ein Gegenüber, das Ihre Muster kennt und die Gegenposition vertritt, bevor Sie entscheiden — vertraulich und ohne eigene Agenda.
Ein Beispiel:
Ihre Vorlage für den Beirat oder Gesellschafter
Sie wollen Beirat oder Gesellschaftern eine zweite Fertigungslinie vorschlagen. Eine gewöhnliche KI formuliert Ihre Vorlage schöner und bestätigt, dass Ihr Plan überzeugt.
Ihr KI-Sparringssystem kennt Ihre Muster. Es fragt zuerst: Was spräche dafür, noch zwölf Monate zu warten? Und: In Ihrem Profil steht, dass Sie unter Zeitdruck Einwände gern abkürzen. Ist das hier so? Danach erst: Was passiert, wenn Ihre Auslastungsprognose 20 Prozent zu hoch ist?
Sie gehen mit einer Vorlage in die Sitzung, die die kritischen Fragen bereits beantwortet. Oder Sie entscheiden bewusst, noch zu warten.
Konstruiertes Beispiel. Die KI empfiehlt nicht, ob Sie investieren. Sie sorgt dafür, dass Sie die Gegenargumente kennen, bevor Sie entscheiden.
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Sie kennen die stärksten Einwände, bevor Ihr Beirat oder Gesellschafter sie stellt.
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Wichtige Entscheidungen sind mit Gegenposition, Annahmen und Risiken festgehalten und auch Monate später nachvollziehbar
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Sie erleben KI als Denkpartner selbst, bevor Sie sie in Ihr Führungsteam tragen
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Nach 90 Tagen wissen Sie, ob es wirkt, gemessen statt vermutet
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Vertrauliches 1:1 über rund fünf Monate, rund 23 Stunden Ihrer Zeit
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Biografisches Interview und ein von Ihnen geprüftes Profil aus Werten, Zielen und Mustern, einschließlich Fremdbild aus 360-Feedback
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Einen Präsenztag – bei Ihnen vor Ort oder mit Abstand zum Tagesgeschäft auf Mallorca –, einen Remote-Halbtag und drei Sparring-Termine
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Drei Einsatzfelder: Entscheidungen durchdenken, Gremien und Gespräche vorbereiten, Folgen abschätzen
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Betrieb in Ihrer freigegebenen KI-Umgebung, pseudonymisiert und mit Ihrem Datenschutz abgestimmt
Mein eigenes System widerspricht mir auch
Ich arbeite selbst nach diesen Regeln. Meine KI muss zuerst das stärkste Gegenargument nennen, jede wesentliche Aussage mit Konfidenz versehen und darf nur nachgeben, wenn ich ein besseres Argument liefere.
Das ist manchmal unbequem. Genau deshalb weiß ich, wie viel Kalibrierung ein KI-Sparringssystem braucht, bevor es Ihnen wirklich widerspricht — statt nur höflich zu fragen.
Was 25 Jahre trägt, ist nicht das Werkzeug. Es ist das vertrauliche Gespräch mit Führungskräften unter Druck. Neu ist, dass ein KI-System zwischen den Terminen mitdenkt — und widerspricht.
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Transformation ist kein Konzept – sie passiert in echten Organisationen. Drei Beispiele.
